La relation des start-up avec les Grands Groupes, parcours du combattant ?
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La relation des start-up avec les Grands Groupes, parcours du combattant ?

Entre fascination & méfiance réciproque: un balancier perpétuel entre l’Eldorado, le graal, l’espoir d’arrêter d’être en StressCash pour bon nombre de startups et la crainte d’un remake de David contre Goliath. Pourtant, aujourd’hui, ça n’est potentiellement plus le gros qui mange le petit. C’est l’agile qui mange le lent. Et ça change tout ?

Ce rapport de force qui semble promis à une fin inéluctable au profit des Grands Groupes, que nous côtoyons quotidiennement dans nos échanges avec l’écosystème startups d’un côté et les Corporates de l’autre, n’est que l’application du modèle relationnel traditionnel des Grands Groupes où règne la culture du dominant-dominé. De prestataire avant d’être partenaire. D’avoir une valeur commerciale avant d’être une aventure humaine.

1 – Une situation actuelle où le risque pris est à la charge de la Startup

Les chiffres sont là, implacables. Diverses formes de relations existent déjà aujourd’hui pour l’écosystème startups en France avec les grands groupes: Client – Fournisseur, Partenariat, Co-Création, Co-Branding, Investissement. Aujourd’hui, c’est quasiment 50% des startups qui ont une forme ou une autre d’interactions avec un Corporate.

Pourtant, une récente étude menée par Faber Novel confirme le ressenti: 74% des startups interrogées considèrent que les Grands Groupes ne leur apportent pas de réponses satisfaisantes.

Les causes de ce désamour ? Des démarches trop complexes, une communication difficile, des approches culturelles et opérationnelles (diamétralement) opposées.

2 – Intégrer de facto que le rythme du Corporate n’est pas celui d’une Startup Early Stage

Autant gagner du temps en levant d’emblée le quiproquo le plus systématique dans les échanges Startups – Grands Groupes: le rythme de décision n’est pas le même, et la structuration même de leur business est aux antipodes de celui d’une startup. Quand une startup pense en minute, les Grands Groupes pensent en heure. Quand en Early Stage, la stratégie peut évoluer d’une semaine à l’autre en fonction d’impératifs ou de réorientations, cela se compte en mois pour un Corporate.

Partant de ce postulat de base, la relation Grand Groupe / Startup ne peut se construire dans le temps que si au moins 3 des 3 critères suivants (!) sont remplis:

  • La relation vient à l’initiative d’un Grand Groupe qui est structuré pour parler d’innovation: Business Unit dédiée, process d’achat spécifique et simplifié pour les structures innovantes, vision stratégique explicite sur son implication dans l’écosystème.
  • La startup peut se permettre d’établir une relation et d’allouer des ressources à un projet dont l’hypothèse de réussite se situe à M+6 mois.
  • La startup a identifié au sein du Grand Groupe son ‘Champion’, un interlocuteur fiable, unique, décisionnaire et adoubé par sa direction.

3 – Les startups portent l’actif le plus valorisé par les Corporates: l’innovation. La vraie.

Ce qui signifie qu’il est nécessaire d’arrêter de souffrir d’un complexe d’infériorité globalement vécu par l’écosystème Startup, il est vrai bien aidé (parfois) par une certaine forme de condescendance de la part du Corporate.

Soyons clair: l’écosystème Startup correspond aujourd’hui exactement au Graal que recherche un Corporate: une modélisation disruptive de leur Business qui, si elle est appliquée à leur échelle et avec leur process, leur permettra(it) de prendre un avantage définitif sur leur marché. Ajoutez à cela un processus psychologique simple du ‘si je ne bouge pas sur ce sujet, d’autres le feront et je serai mort’ qui fait que l’attractivité d’une startup n’est plus à démontrer.

Cette valeur, valorisez là en tant que telle: avec plus de 2.000 programmes Startups privés recensés en France, beaucoup de Grands Groupes cherchent à vous séduire. Ne retenez pas qu’un nom, mais avant tout une vision stratégique, une raison d’être de marque commune pour choisir avec quel grand groupe vous allez rentrer en discussion.

Tout autant que l’aspect financier, soyez exigeant et concentrez-vous sur ce qu’un Corporate peut apporter à votre marque et vos utilisateurs avant tout.

4 – Trouver une meilleure façon de travailler ensemble. C’est au Corporate de s’adapter.

La clé de l’amélioration de cette relation est aujourd’hui entre les mains des Grands Groupes. Les programmes de soutien aux startups, les fonds de Corporate Venture, l’Open-Innovation: les expérimentations sont multiples et certaines plus abouties que d’autres.

Tout aussi important que la structuration de la relation, c’est aussi et surtout un état d’esprit qui peut conduire à l’amélioration globale de cette relation. Dans ‘Innovation’, il y a ‘prise de risque’. Les Corporates qui sauront retrouver une approche agile, posséder dans leur comité de direction une vision de partage de la valeur crée ou une responsabilité partagée de l’échec sauront tirer leur épingle du jeu.

Notre conviction ? L’écosystème startup tout entier saura être gré de cette prise de risque qui constitue les fondements de l’action entrepreneuriale et saura valoriser ces Corporates qui partagent cette vision et ces valeurs, dans un microcosme où les réputations se font plus vite qu’elles ne se défont.

Et Shu Lien pourra remettre sa Destinée dans son fourreau.

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